Центр КАЧЕСТВО БНТУ

Стратегическая структура CRM

Часть 2

Роль CRM

Обозначенные здесь тенденции помогают объяснить, почему CRM стал критическим инструментом для бизнеса. Однако проблемы многих компаний, решающих принять эту систему или уже внедряющих ее, возникают по причине путаницы в вопросе о том, что входит в систему CRM. Одним кажется, что дело идет о прямой почтовой рассылке, дисконтных картах или базе данных, а у других CRM ассоциируется со службой поддержки или Call-центром. Еще кто-то считает, что CRM — это вариант электронной торговли, например, некая персонализирующая программа в Интернете или реляционная база данных для управления продажами. В результате компании часто смотрят на CRM с ограниченной точки зрения или принимают CRM в раздробленном виде.

Эта путаница вокруг CRM может объясняться следующими факторами:

• отсутствие четкого общеприемлемого определения роли CRM в компании;
• акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;
• широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.

Стратегическая структура CRM

Часть 1

Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM, все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы.

Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов, является бизнес-подходом. Его цель — создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM часто ассоциируется с использованием информационных технологий при внедрении стратегий маркетинга взаимоотношений: CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая таким образом выгодные долгосрочные отношения с клиентами.

Хотя термин CRM сравнительно нов, стоящие за ним идеи таковыми назвать нельзя: компании издавна использовали различные формы управления взаимоотношениями с клиентами. Современный CRM отличает то, что компании способны индивидуально работать с каждым из тысяч или миллионов своих клиентов: он представляет собой перспективу управления работой с клиентами на принципах маркетинга взаимоотношений, и ключевое новшество состоит в том, что сегодня эти принципы работают в контексте беспрецедентной технологической модернизации и трансформации рынка.

Секреты величия

Секрет №1 от Hewlett-Packard

Сравнивайте себя с конкурентами

СЕО компании Hewlett-Packard Марк Херд обожает цифры и требует такой же любви к ним от своих менеджеров. Марк встал у руля Hewlett в марте 2005 года, и с тех пор его ключевым инструментом борьбы с конкурентами является экстремальная форма сравнения с ними. Вместо того чтобы просто сопоставлять свои продажи и прибыли с Dell или IBM, компания теперь сравнивает себя с ними по всем возможным и невозможным показателям. «Мы должны знать о состоянии каждого нашего элемента и бизнес-функции, — объясняет старший стратегический менеджер HP, — чтобы быть лучшими по всем параметрам».

Вот как это работает: представьте себе матрицу с разными бизнес-элементами на боковой стороне (печать, серверы, хранение информации, сервисы IT и т.д.) и с бизнес-функциями на вершине (финансы, кадры, маркетинг, исследования и т.д.). А теперь определите критерии сравнения для каждой из 72 ячеек. Теперь вы можете понять, как Херд управляет 87-миллиардной компанией. Критерии являются отличным способом заглянуть в будущее и понять, как конкуренты HP будут себя вести в следующем году. Это можно вычислить с помощью множества переменных — от стоимости квадратного метра недвижимости до управления расходами.

До начала «эры Херда» HP сравнивала себя преимущественно с IBM, используя только один прямой инструмент — процент дохода. Эта схема оставляла в тени валовую прибыль конкурента и ее потенциал дальнейшего развития. Новая система анализа Херда, заявленная в июле 2005 года, должна сократить расходы HP на 3 миллиарда долларов к 2008 году. Прогресс уже налицо: расходы на производство сократились на 2% от общего количества валовой прибыли в 2005 году, что способствовало увеличению прибыли до 385 миллионов долларов.

От процессов к людям

Планы корпоративных преобразований очень часто проваливаются по вине человеческого фактора: непосредственные исполнители не могут или не хотят воплотить перемены в жизнь. В статье мы описываем подход, который позволяет изменить поведение людей и повышает шансы реформы на успех.

Сколько раз в вашей практике правильные и важные перемены, с которыми все согласны, останавливались или вообще проваливались? Попробуйте вспомнить, что было причиной этих неудач. Наверняка в большинстве случаев они так или иначе связаны с человеческим, или культурным, фактором. Например, руководство авиакомпании старается повысить уровень сервиса, но не может добиться от бортпроводников или агентов по продаже билетов приветливости. А металлургическая компания стремится сократить простои оборудования, но механики по старинке относятся к ремонту и диагностике оборудования и поэтому действуют прежними методами.

По нашим исследованиям, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые работники сопротивляются переменам, а менеджеры не помогают им приспособиться к новой жизни. И часто речь не идет о каком-то злом умысле. Вполне вероятно, что сотрудники просто не освоили новые правила или не понимают, зачем что-то менять, как это поможет компании.

Поэтому чем более масштабная трансформация предстоит, чем больше людей в нее вовлечено, тем более важным становится культурный фактор. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию компании — нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.

Практика подготовки к внедрению ERP-систем

В мире множество компаний, пользующихся ERP-системами. Михаил Колиснык из kmbs даже назвал внедрение подобной системы банальностью.

Не думаю все же, что это банальность: после бравых рапортов о начале внедрения слишком редко и нескоро появляются бравые рапорты об успешном завершении и эксплуатации.

Безусловно, на этом пути компанию поджидает достаточно подводных камней, но можно попробовать сделать их количество минимальным. Тогда процесс внедрения доставит удовольствие, ведь все предусмотрено, а возникающие проблемы не причиняют крупных неприятностей.

Но для того чтобы ERP-система заработала так, как этого хотелось бы, стоит заварить эту кашу по своему рецепту. Или, другими словами, подготовиться к внедрению.

КОГДА ПРИХОДИТ ERP-СИСТЕМА

Причины принятия решения о внедрении ERP-системы можно отнести к трем типам: технические, учетные и прочие.

Камни преткновения мотивации

Ошибки всегда отпечатываются на тех, кто их совершает. Они либо прибавляют мудрости и знаний, либо уничтожают все то, что уже было создано. Ошибки в системе мотивации дорого обходятся компаниям, поскольку могут подорвать даже грамотно отстроенный бизнес.

Внедрение системы мотивации в компании является положительным моментом в ее жизни. Во время осуществления консалтинговых проектов мы сталкивались с системами мотивации разных компаний, работающих во многих отраслях экономики. Во время внедрения и использования систем мотивации можно выделить ряд ошибок, характерных для большинства компаний, независимо от их размера и сферы деятельности. Существуют компании с налаженной системой мотивации, выплатами сотрудникам премий, поощряющими программами и корпоративными мероприятиями. Однако, несмотря на все это, лояльности персонала к компании нет или, что еще хуже, компания несет существенные финансовые потери, связанные с демотивацией персонала. Причина тому — невидимые, на первый взгляд, камни преткновения, которые способны свести все наилучшие стремления руководства к нулю. В данной статье попытаемся более подробно остановиться на материальной стороне стимулирования, поскольку, как показывает практика, наибольший ущерб компаниям приносят ошибки именно в этой области мотивации. В качестве примера будут приводиться ситуации, взятые из нашей практики.

Углубляясь в Лин

Американская компания Kelchner Excavating основана в Дейтоне и работает на рынке строительных услуг более 60 лет. Компания занимает на нем прочную позицию. Собственник фирмы Тодд Келчнер принял четыре года назад решение о внедрении принципов Лин в производство. Он сделал это после того, как посетил по настоянию одного из члена совета директоров Передовой Комплексный Производственный Центр (Дайтон, штат Огайо).

«Мы раньше росли, да и сейчас на пути роста, — рассказывает Келчнер, чья компания продает в год на сумму примерно 28 000 000 $, — нам нужен был формальный процесс, который позволил бы двигаться вперед, поэтому мы связались с Донной Хойинг, проект-менеджером Производственного Центра».
Донна поясняет: «Kelchner Excavating хотели задокументировать и улучшить процесс рытья котлованов под жилые дома, чтобы бизнес рос, а ожидаемая длительность работы над проектами сокращалась».